Diana Arboleda tuesta café y lo vende en bolsas de 340 g a oficinas de Chapinero, en Bogotá, a 38 mil pesos la bolsa. El café verde que lleva adentro cuesta 13 mil, el tueste con su gas y su merma 4 mil, la bolsa con válvula y la etiqueta 2 mil, y la parte que le toca de la ruta de entrega 5 mil. Son 24 mil de costo directo, así que de cada bolsa le quedan 14 mil, que sobre los costos de 2026 es un margen bruto de casi el 37 por ciento. El margen bruto es el precio menos el costo directo, dividido entre el precio, y mientras ese número no exista no hay nada con qué planear.
La segunda división es la que decide si el negocio existe. Sus costos fijos corren pida alguien o no pida nadie: 1.5 millones al mes por las horas de tostión en un taller compartido, 200 mil de seguro y servicios, y 900 mil de la moto en leasing, que son 2.6 millones. El equilibrio en unidades son los costos fijos divididos entre el margen de una unidad, así que 2.6 millones entre 14 mil son 186 bolsas al mes. Ella le vende a siete oficinas que piden entre cuatro y cinco bolsas por semana, que son 126 bolsas al mes. No está cerca, y antes de hacer la división creía que casi llegaba, porque la plata que entraba subía todos los meses.
El renglón que la gente deja fuera es el cuarto del primer párrafo. La entrega es un costo directo, y dejarla fuera es el error de siempre: se siente como algo para lo que está la moto y no como algo para lo que está la bolsa, y esos 5 mil por bolsa son más de un tercio del margen tal como está en 2026. Un modelo armado sin ese renglón muestra un equilibrio alrededor de 137 bolsas, que es casi donde está Diana, y por eso mismo el error es tan difícil de ver desde adentro.
La moto es una decisión, y mueve la meta
De los tres costos fijos, uno es una firma y no un hecho. Las horas de tostión son lo que son y el seguro no es opcional, pero la moto está en leasing a 900 mil al mes y la alternativa es pagarle a un mensajero las dos jornadas de reparto, que salen en unos 570 mil. Eso deja los fijos en 2.27 millones y el equilibrio en 162 bolsas, que son 24 bolsas más cerca, más de lo que trae una oficina entera. Un costo fijo que puedes apagar no es el mismo riesgo que uno que firmaste, y esa diferencia conviene saberla antes de la firma y no durante un trimestre flojo.
Ninguno de los dos números es un pronóstico ni una meta de un buen mes. Son el punto en el que el negocio deja de comerse la plata, que es la pregunta menos ambiciosa que hay y la única que tiene que contestarse primero. Pasar de 126 bolsas a 198 bolsas son cuatro oficinas más en una ruta que ya pasa por sus puertas, que es un problema de ventas con tamaño conocido, y para eso sirve toda esta aritmética.
Rentable y sin plata el mismo mes
Hay dos renglones que el consejo importado no trae y que acá deciden meses enteros. El primero es cuándo entra la plata. Una oficina no paga cuando recibe: paga en su corte, que suele ser a 30 o a 60 días de radicada la factura, y radicar la factura tiene su propio trámite. Rentable y sin plata es un mes ordinario cuando el cliente paga a 60 días, y un negocio de 186 bolsas de equilibrio con dos meses de plata afuera necesita saber esa fecha antes de firmar la primera oficina grande.
El segundo es que acá hay un permiso, y llega como fecha límite y no como decisión. Vender alimento empacado con marca propia pide notificación o registro sanitario ante el Invima, y quien no lo tiene se entera el día en que una cadena o una oficina grande se lo pide para poder recibirle. Diana lo puede tramitar; lo que no puede es tramitarlo en la semana en que le llegó el pedido. Nombrar el requisito es una cosa y decidir bajo qué figura conviene constituirse es otra, y esa segunda es de un contador y no de esta página.
El orden
Seis paradas en orden, y ninguna trae fecha
El orden es real. Los tiempos no, y quien te diga que la segunda parada toma un trimestre está describiendo su propio negocio y no el tuyo.
- Un problema que alguien ya paga por rodearNo un producto. Un costo que hoy alguien está absorbiendo01
- 02Diez conversaciones, y la cuenta de los noesAntes de construir nada, y con las razones escritas
- Una unidad, con precio y con sus costos listadosMargen por unidad, o no hay nada que dividir03
- 04Los primeros diez que paganPlata, no ánimo, y de ser posible con la persona enfrente
- El trámite que lo vuelve un negocioConstitución, permiso sanitario, condiciones de venta, registros05
- 06La parte que deja de ser túDonde las horas dejan de ser lo que se vende
Sin fechas, a propósito. Las paradas están ordenadas por lo que cada una habilita, y todo cronograma publicado para esto es la historia de una persona vendida como calendario.
Donde se atora: construirlo antes de que alguien diga que lo paga
Aquí es donde la gente se detiene, y es cómodo, que es el peligro. Construir se puede hacer solo, en un escritorio, a la hora que a uno le sirva, y cada día de eso produce algo visible. Pedirle a diez personas que compren no se puede hacer solo y produce, casi todos los días, puros noes. Así que se diseña la etiqueta, se monta la página, se ajusta el perfil de tueste por cuarta vez, y la pregunta de si alguien entrega 38 mil pesos se queda abierta un año.
La prueba es un recibo. Un cliente que no ha pagado no validó nada, y la razón no es desconfiar de la gente: es que decir que algo suena buenísimo no cuesta nada y además es la respuesta cortés. Las primeras seis conversaciones de Diana fueron calurosas y no dejaron un pedido; la séptima fue tibia y dejó un pedido fijo, y la diferencia fue que a la séptima le pidió plata ahí mismo.
La otra mitad de la prueba es la que nadie guarda. Cuenta a los que dijeron que no, y por qué. Cuatro de los diez primeros rechazos de Diana fueron por el precio y seis por el día de entrega, y esos son problemas opuestos con arreglos opuestos. Sin la cuenta, diez noes son un estado de ánimo; con ella son la investigación de mercado más específica que hay, y recogerla no costó nada.
La mitad que nadie fotografía
El negocio que ve un cliente, y el resto
La proporción es la afirmación. Dos renglones son el negocio tal como se cuenta en una fiesta, y los otros cinco son los que deciden si el año que viene sigue ahí.
- Una bolsa en la cocina de la oficinaTodo lo que se está comprando
- La etiqueta, y el nombre encimaLa parte que todo el mundo llama el negocio
- El margen de una bolsaTodo lo de aquí abajo se divide entre él
- La entrega, que es costo directoEl renglón que casi todos los modelos dejan fuera
- Costos fijos que corren pida alguien o noTres renglones, y uno de los tres es una firma
- El permiso sanitario y las condiciones de ventaLlegan como fecha límite y no como decisión
- La oficina que paga a 60 díasRentable y sin plata en el mismo mes
Los cinco renglones de abajo no son obstáculos del negocio, son el negocio. Los dos de arriba son la única parte que alguien disfruta describiendo.
Qué abrir en 2026, y qué cuesta desde acá
Una hoja de una sola página con la unidad, en Google Sheets o Excel para la web, gratis las dos con una cuenta, es la herramienta de la que trata toda esta página, y reemplazó al número que uno lleva en la cabeza, que siempre es el mejor caso y nunca incluye la entrega. Un renglón por costo, una celda para el precio, dos fórmulas abajo. La razón para tenerla en una hoja y no en una nota es que el café verde cambia de precio y la respuesta tiene que cambiar con él, que es algo que hace una fórmula y no hace la memoria.
Para cobrar en el momento, un enlace de pago o una transferencia a Nequi o Daviplata, y el datáfono para las oficinas que solo pagan con tarjeta. Reemplazaron la transferencia prometida para el viernes. La transferencia entre cuentas personales no cobra comisión y la tarjeta sí se queda con una parte de cada pago, que es costo directo y va dentro de los 24 mil y no dentro de una queja. Lo que hace que valga montarlo en la primera semana y no en el sexto mes es que vuelve la prueba de arriba una cosa que puede pasar ahí mismo, mientras la persona todavía está interesada.
Un modelo redacta ahora la conversación con el cliente y las condiciones de venta, que es lo que cambió desde 2023, y reemplazó la página en blanco de las dos. Todos los asistentes grandes lo cubren en su plan gratis. Lo que no puede hacer es tener las conversaciones, y vale la pena ser directo con la forma en que falla: si se le pide ayuda para validar una idea devuelve una lista excelente de preguntas y un resumen verosímil de un mercado, y nada de eso es una persona entregando plata.
Seis grupos, y el orden es real aunque los tiempos no
La idea de negocio es donde el problema se separa del producto, es el grupo más corto y es en el que la gente pasa más tiempo. El modelo de negocio son las dos divisiones de arriba, y decide si vale la pena leer el resto. Los primeros diez son el atasco, nombrado y trabajado.
El dinero es más chico de lo que suena y trata casi solo del renglón de los 60 días. Legal y administrativo es la mitad que nadie fotografía y la que llega como fecha límite. El crecimiento del negocio es donde esta materia le entrega el trabajo a el liderazgo, y la entrega es abrupta: lo que llevó a Diana a 186 bolsas no es lo que saca a nadie de sus propias dos jornadas de reparto.
Quien vende sus propias horas en vez de una cosa que se sigue vendiendo está leyendo el trabajo freelance, donde la misma aritmética corre sobre una tarifa y no sobre una bolsa. A quién venderle antes de gastar nada es asunto de la estrategia de marketing. Todo cuelga de Negocios.
Hay un movimiento más barato que conseguir cuatro oficinas, y ningún grupo de abajo lo va a tomar por ella. Pasar de 38 mil a 42 mil sube el margen de 14 mil a 18 mil y baja el equilibrio de 186 a 144 bolsas, que está lo bastante cerca para alcanzarlo este trimestre, y es un cambio más chico que encontrar cuatro oficinas. Si las siete que ya tiene lo pagarían es un hecho sobre ellas que ninguna página puede aportar, y averiguarlo cuesta exactamente la respuesta. Lo más cerca que hay abajo es cómo entra el dinero, y qué cuesta producirlo.